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Vier agile Teams – von Scrum zu Kanban

BitmotionTeam

Agil und gleichzeitig effizient arbeiten: Das wollen in Zeiten von New Work immer mehr Unternehmen. Dabei immer im Fokus: das „Wie?”. Auch wir als Agentur haben uns gefragt, welche agile Methode heute am besten zu unseren Projekten und Arbeitsweisen passt: Scrum oder doch Kanban? Wir haben für uns die Antwort gefunden – und einen Systemwechsel vollzogen.

Besser werden wollen – ein agiler Grundsatz

Welcher moderne Ansatz für die Projektdurchführung ist für uns als Agentur mit mittlerweile 30 Menschen und für unsere Kunden und deren Projekt der richtige? Scrum? Kanban? Andere?

„Inspect and Adapt“ ist eines der Kernprinzipien des agilen Manifests. Und so sind auch wir ständig auf der Suche nach Verbesserungen – dies liegt tief in unserer DNA als Agentur. Dabei spielt unser Umfeld (unsere Kunden und deren Projekte, aber auch Support und iterative Weiterentwicklung bestehender Auftritte) eine zentrale Rolle. Und in diesem Rahmen haben wir einen Systemwechsel vollzogen – von  „Hardcore”-Scrum für bestimmte Projekte hin zu Kanban für alle vier Teams.

Time for Change: Scrum passt nicht mehr

Scrum als Vorgehensmodell ist prima geeignet, wenn ein festes Team über längere Zeit an einem Produkt arbeitet. Für uns war bei unserer letzten „Revolution” im Jahr 2015 die Idee, für große Projekte (100 Tage oder mehr) wo möglich mit festen Scrum-Teams zu arbeiten, und alles darauf Folgende an ein anderes, flexibler agierendes Team zu übergeben.

Doch die Agenturwelt sieht anders aus: Ein großes Projekt geht eben auch nach Go-Live nicht in eine ruhige Wartungsphase, die man simpel übergeben könnte – und so kommen dann eben doch auch für das permanente Scrum-Team im Laufe der Zeit mehr und mehr Aufgaben dazwischen, die nicht zum aktuellen Projekt gehören. Ergebnis: Die reine Scrum-Lehre mit ihren Vorteilen verwässert mehr und mehr, ohne dass man etwas dagegen tun könnte.

Und auf der anderen Seite, in Support und Weiterentwicklung, ist es schwer organisierbar, eine größere Anzahl von Kunden mit einem größeren Team gut zu betreuen – jeder Einzelne hat schlicht zu viel Vielfalt und zu wenig direkten Bezug, noch dazu wenn das Projekt ursprünglich durch ein anderes Team gemacht wurde.

Daher haben wir uns im Sommer 2019 dazu entschieden, uns neu zu erfinden, und für alle Teile unserer Leistungserbringung auf Kanban in derzeit vier selbständig agierenden Teams zu setzen.

Kanban: Frischer Wind bei Bitmotion

Die Vorteile liegen auf der Hand: Kanban setzt den Fokus darauf, den „Flow” der anstehenden Arbeit zu optimieren. Es gibt eben keine festen „Sprint”-Perioden, die voraussetzen, dass die Arbeit für einen Sprint (bei uns zwei Wochen) sich nicht ändert, und wo ein Sprint auch einen homogenen Gegenstand und ein übergeordnetes Ziel haben soll. Kunden benötigen mehr Flexibilität und dürfen diese zurecht von uns als Agentur erwarten – dies in Scrum abzubilden, hat sich immer sehr künstlich angefühlt.

Kanban hingegen bietet die nötige Flexibilität von Haus aus: Die aktuelle Arbeit kann jederzeit anders priorisiert werden, solange der Flow nicht darunter leidet. So kann zwischen Projekttätigkeiten eben ohne Probleme auch ein einfaches Ticket wie z.B. „Logo austauschen“ bearbeitet werden oder schnell die Priorität auf ein anderes Projekt geändert werden.

Eine Agentur – vier Kanban-Teams

Aufgrund unserer Größe konnten wir vier Teams bilden, drei für TYPO3-Projekte und eines für Online Marketing-Aufgaben. Diese Teams haben eine feste Zuordnung zu einer überschaubaren Anzahl von Kunden, d.h. es arbeiten immer die gleichen Menschen für die gleichen Kunden. Beste Voraussetzung für Qualität, Effizienz, und allseitige Zufriedenheit, da jedes Teammitglied seine Projekte und Ansprechpartner sehr gut kennt. Ergänzend gibt es auch einen einzigen Projektmanager für jedes Team, der gleichzeitig fester Ansprechpartner für ebendiese Kunden ist.

Im Alltag gibt es immer auch ungeplante, kleine Aufgaben – von spontanen Wünschen bis hin zu mehr oder weniger akuten Problemen. Für solche „Support”-Aufgaben rotiert die Zuständigkeit innerhalb des Teams im Wochentakt, und nur wenn der „Supporthabende” wirklich Luft hat, wendet er sich den geplanten Aufgaben am Kanban-Board zu. Was nicht nur zu guter Support-Qualität führt, sondern auch zu mehr Zufriedenheit, da man im Support den Rücken frei hat und sich nicht zerreißen muss.

Eigenverantwortung im Alltag fördern

Im Zuge der Umstellung auf Kanban haben wir noch ein weiteres Grundprinzip deutlich stärker mit Leben gefüllt: Die Eigenverantwortung für die Tätigkeiten auf allen Ebenen. Das Team und jeder Einzelne (und eben nicht der Projektmanager) ist bei uns selbst verantwortlich für die Aufgaben, die für Kunden zu erledigen sind. Sei es im Support, bei komplexen Projekten bis hin zur Zeitschätzung für neue Funktionen.

Die Identifikation mit der Tätigkeit erhöht sich so immens und dies schafft Zufriedenheit bei jedem einzelnen und bei unseren Kunden. Dies schließt natürlich auch Autonomie im „Wie” ein, also in der teaminternen Organisation ebenso wie im Technik-Einsatz. Was komplettiert wird durch teamübergreifende Retrospektiven, Erfahrungsberichte, und – wo sinnvoll – gemeinsame Standards.

Scrum vs. Kanban: Das Beste aus zwei Welten

Scrum und Kanban sind zwar beide Methoden-Sets aus dem agilen Baukasten, aber eigentlich schwer vergleichbar. Viele der Themen, für die Scrum feste Regeln bereithält, werden von Kanban gar nicht adressiert – was aber nicht heißt, dass man sie nicht dennoch für sich klären darf und sollte. Da wir durch die Scrum-Welt geprägt waren, haben wir viele Elemente sogar unverändert für uns übernommen, so z.B. die Formate wie „Daily” und „Retrospektive” samt des „Timeboxings”.

Für alle, die sich näher für den direkten Vergleich interessieren, gibt es diverse Übersichtsartikel im Web, z.B. auf atlassian.com

Die Umstellung: Planvoll in Richtung Kanban

Wie vollführt man nun einen solch revolutionären Schritt? Na klar: Gemeinsam! Wir haben also frühzeitig ein Team aus Entwicklern, Projektleitern, Agilen Coaches und Geschäftsführung gebildet, um uns Schritt für Schritt heranzutasten und alle Dimensionen der neuen Welt vorzubereiten.

Den Auftakt dazu bildete ein Off-Site Workshop: Für einen Tag haben wir uns außerhalb unserer Büros in der Nähe von Hamburg getroffen, um uns der Ziele zu vergewissern, die Denkrichtung zu verfestigen, und die ersten Meilensteine sowie konkreten nächsten Schritte zu planen (was übrigens ein bewährtes Verfahren bei uns auch für andere Themen wie z.B. „Performance-Tuning“ ist).

In diesem Kreise wurden in der Folge alle nötigen Schritte (z.B. Regeln, Prozesse, Events, Organisation, Einrichtung von Software (Jira), etc.) entworfen, phasenweise konkretisiert und mit dem gesamten Bitmotion-Team in die Umsetzung gebracht. Auch das natürlich agil.

Unsere Philosophie: New Work leben und lieben

Gleichzeitig zur Einführung der neuen Strukturen und Prozesse haben wir übrigens noch weitere Elemente ergänzt oder weiterentwickelt, die das moderne Arbeiten und Leben in einer Agentur abrunden - vor allem im Bereich New Work, was für uns kein Schlagwort, sondern ein wichtiges Konzept ist.

Beispiele:

  • Umstellung des firmeninternen Wissensaustauschs auf Open Space-Format (praktisch ein „Bar Camp”) an jedem Freitag
  • Weiterentwickeltes Peer Feedback
  • Neues Vergütungsmodell
  • Erhebliche Investition in unsere Agile Coaches
  • Umfassende Moderatorenschulung für Mitglieder aller Teams und Bereiche
  • Noch mehr Anreize zu Fortbildungen und Events

…und nun? Der stetige Verbesserungsprozess

Ergänzend zu Kanban gibt es ein weiteres Prinzip, genannt Kaizen. Hier geht es um den ständigen und stetigen Verbesserungsprozess, um das laufende systematische Hinterfragen – nichts ist in Stein gemeißelt, nicht mal Scrum: Der Anstoß zum hier beschriebenen Systemwechsel kam genau aus diesem Prozess, und ganz ehrlich gesagt: Keiner hatte dieses Ergebnis erwartet oder gar geplant!

Und so suchen wir auch weiter permanent nach Verbesserungspotenzialen und nach neuen Wegen, im Großen wie im Kleinen. Jedes Team nimmt sich alle 14 Tage Zeit für eine ausführliche Retrospektive, in der es um Technik und Kunden geht, aber vor allem auch um das Miteinander als Menschen. Und, wichtig: Die identifizierten und gemeinsam beschlossenen Verbesserungen werden aktiv – genau wie Projektaufgaben – für die Umsetzung im Projektmanagement-Tool eingeplant und durchgeführt.

Fazit: Eine gute Entscheidung?

Insgesamt waren wir ja vor dem Kanban-Umstieg nicht unglücklich, doch beim genauen Hinsehen hatten wir eben die kleinen Dinge erkannt, die insgesamt dann doch Luft nach oben darstellten. Haben wir diese genutzt? Nachhaltig?

Wirklich bestätigen wird man das erst nach viel längerer Zeit können, aber für den Moment – einige Monate nach Einführung – sind wir sehr glücklich mit dem Ergebnis: mit Akzeptanz und Spirit, mit der Entwicklungsdynamik der Selbstorganisation, und in der Tat auch mit dem Ergebnis. Von daher: Ja, voller Erfolg!

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